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米其林刘鹏:汽车后市场本质上是集体马拉松项目

2017-12-07   365汽配采购网新闻中心
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导读:11月28日,“赋·兴 | 米其林·2017第二届中国汽车后市场连锁发展论坛”在上海虹桥新华联索菲特大酒店举行。本次论坛以“赋·兴”为主题,聚集汽车后市场全产业链从业人士...
  前言

  后市场本质上是服务行业,是一个集体马拉松项目而不是短跑项目,不是靠短期冲刺就能成功的。

  11月28日,“赋·兴 | 米其林·2017第二届中国汽车后市场连锁发展论坛”在上海虹桥新华联索菲特大酒店举行。本次论坛以“赋·兴”为主题,聚集汽车后市场全产业链从业人士,在行业转型和突破的关键期,聆听他们对行业发展的深刻洞察!

  米其林中国副总裁兼销售总监刘鹏在会上做了“专业化分工,生态化合作,数字化驱动”的主题演讲。

  刘鹏的重要观点如下:

  1、目前汽车后市场连锁现状是:连锁同质化、连而不锁、单打独斗、无规模效益;区域品牌知名度有限;没有有效利用数字化和网络渠道。

  2、服务品牌的缺失凸显产品品牌的背书,因为服务品牌在消费者心目中还没有建立地位,所以大家依赖自己的产品来树立品牌。

  3、现在很多企业花很大的精力在引流上,但是门店的客流不光是引流来的,还有很多是保留下来的,最好的情况是:20%的优秀客户能够贡献你80%的盈利。

  4、后市场本质上是服务行业,是一个集体马拉松项目而不是短跑项目,不是靠短期冲刺就能成功的。

  5、现在线上优质的企业有很强的引流能力,但是线下并没有这样的优质企业。过去这个市场的主流是互联网+线下,而我们要做的是线下+互联网。

  6、门店完成交易的能力和服务能力需要好好分析,有很多门店记录一天的营业额,但并没有记录有多少人到过门店但没有消费就离开了。

  汽车售后服务市场对消费者来说是并不是一个愉快的选择性市场。这个行业有什么比较好的对标对象吗?我们发现比较好的例子是男士的理发。通常理发的地方都是固定的地方,而且经常去同一个地方理发,今天理完以后要到下个月才来一次。汽车后市场有点类似,比如换机油,消费者不能想去哪里换就去哪里换。这种业务是集中式爆发,然后回归沉默期直到下一次。

  对消费者的认识

  首先,从米其林的角度来观察整个汽车后市场的从业者:不完全统计,40余万家门店是有资质的,20余万家是没有资质的。这里面包括:4S店及4S集团、主机厂新快修模式、零部件厂商服务网络、本地和外资地区连锁。

  今年开始有外资连锁进入中国市场,说明这一市场对大家很有吸引力。另外还有加油站,中石化3万多,中石油3万多,加在一起6-7万家,另外还有跨行业介入,例如京东、苏宁、国美等,还有大量的独立门店。

  一个简单的算术:今年的汽车保有量超过2亿,2亿就算只平摊给40万家门店,每家才500辆。500辆车能够养活一家门店吗?基本不可能。所以未来行业的并购一定会来。

  连锁企业的焦虑无处不在,我个人也参与到了米其林的快修网络建设中来。目前的问题是,连锁同质化、连而不锁、单打独斗、无规模效益;区域品牌知名度有限;没有有效利用数字化和网络渠道。

  细分市场上,有一些做轮胎的、玻璃的或者其他零部件专修,最终会发现所有人都集中在中间,都在做快修。业务模式都是洗车、机油引流,然后利用快修业务增加利润,趋同的模式导致残酷的竞争。服务品牌的缺失凸显产品品牌的背书,因为服务品牌在消费者心目中还没有建立地位,所以大家依赖自己的产品来树立品牌。

  汽车后市场本质上是服务而非贸易,据观察很多从业者是以贸易的心态做市场。衡量服务不能用贸易指标,而是要用服务指标。

  每次消费结束以后只需要问一个问题:作为消费者你会不会把我的门店服务推荐给你的朋友。从1-10分打分,用打9-10分的百分比,减去打0-6的百分比,得到了一个净推荐值,这就是衡量消费者愿不愿意把你介绍给别人的指标。

  另外我们不仅仅是测量分数,要把低于6分的情况及时反馈,这是企业未来生存的根本。现在很多企业花很大的精力在引流上,但是门店的客流不光是引流来的,还有很多是保留下来的,最好的情况是:20%的优秀客户能够贡献你80%的盈利。

  对市场的理解

  现在很多业务做得都一样,那差异化在哪里?首先需要对商圈消费、竞争环境进行理解。在欧洲有这样的企业:可以把每个社区变成一平方公里一个的格子,来分析里面的住户和车辆。其实在链家就是这样,链家有一张很大的地图,门店方圆几公里之内,所有的小区都标得清清楚楚,包括户型甚至是车辆数。现在线上优质的企业有很强的引流能力,但是线下并没有这样的优质企业。过去这个市场的主流是互联网+线下,而我们要做的是线下+互联网。

  门店完成交易的能力和服务能力需要好好分析,各位想一想有没有做过丧失交易的记录。有很多门店记录一天的营业额,但并没有记录有多少人到过门店但没有消费就离开了。利用信息系统和数据管理业务,CRM及预测能力,可以分析的很透彻。如果还是以传统的手工方式记录是无法预测未来交易的。

  在供应链的效率和成本方面,尤其是供应链最后一公里,目前做得并不好,这对连锁企业非常致命。饿了么能够把饭30分钟送到,为什么不能把轮胎送到?未来做到这一点的,有机会与其他企业进行深度合作,包括保险、钣喷,甚至是新能源汽车。

  驰加的神经系统,这是在中国第一个可以推送驰加通在微软的系统上建立的一套门店管理系统,覆盖1400多家店。企业有两套系统,一套是神经系统,就是ERP系统;另外一套是供应链系统,也就是记录系统。这套驰加系统联系了中央采购平台,未来的中央采购平台可能和在座的各位做供应预警。联系了数据系统,联系了电商、移动终端的系统,联系了会员管理、消费者数据中心,联系了业务中心等。这套和驰加自己的系统完整对接,所以设计网络时,神经系统是我们要做的很重要的一步。

  我们在全世界有两个主要的连锁品牌,一个是EUROMASTER,主要覆盖的是整个欧洲地区;另外一个引以为豪的就是TYREPLUS。我过去几年的工作就是在全球去推广这两个品牌。

  昨天我写了一段话,后市场本质上是服务行业,是一个集体马拉松项目而不是短跑项目,不是靠短期冲刺就能成功的。我们需要消费者理解我们的产品价值而非仅仅产品价值,我们需要消费者理解服务价值,我们需要社会对行业人员的尊重,我们需要政府主管部门创造更佳的环境,同时更需要我们自身的积累和沉淀。先做好工,再做好匠,让我们在座的各位携手共进,更好地服务广大车主,让汽车后市场产业成为国家的支柱产业,让我们于民、于国创造出属于我们这一代人的价值。

(本文来源:网络 责任编辑:雪儿)

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